DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Э. Деминг о повышении эффективности бизнес-процессов. Услуги интерим-менеджера в управлении предприятием. Россия, Санкт-Петербург. Стратегическое развитие. Управление изменениям, организационное развитие, преобразование в реальных условиях в роли руководителя компании. Управление улучшениями и инновации, альтернативный менеджмент. Философия менеджмента Деминга. Оптимизация и реинжиниринг бизнес систем с помощью принципов Э. Деминга, инновационный менеджмент, методы статистического управления процессами. Инновационная система управления качеством. Инновационные методы управления предприятием. Альтернативный менеджмент - Э. Деминг. Контрольные карты Шухарта в управлении человеческими ресурсами. Автоматизация производственных процессов в кратчайшие сроки. Системные преобразования бизнеса.

ОСУЩЕСТВЛЕННЫЕ ПРОЕКТЫ

Хотел бы начать этот раздел сайта цитатой из книги Э. Деминга "Выход из кризиса" одного из препятствий, стоящих на пути к преобразованиям.

 

О поиске примеров:

"Повышение качества это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Но этот метод не сборник рецептов из «поваренной книги», пригодных для любых продуктов.

 

 Нет ничего необычного в том, что консультантов просят привести примеры успешных применений для аналогичных линий продуктов. Один человек спрашивал, можно ли использовать методы из этой книги в производстве инвалидных колясок. Другой хотел узнать о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я какие-нибудь примеры? Третьего занимал вопрос управления больницей: можно ли там применить 14 пунктов? Еще один интересовался применением в крупной бухгалтерской фирме. А другой человек спрашивал о возможностях приложения принципов, изложенных в этой книге, к производству автомобилей, как будто он ничего не слышал о японских заводах. Один банкир интересовался, можно ли найти им применение в банках.

 

 Один человек только что позвонил мне из Иоганнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

 

 Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Ее успешность зависит целиком от знаний менеджментом 14 пунктов, болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.

 

 Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

 

 Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать.

 

 На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть свои деньги, только теперь и он перестал звучать".

 

[2] Эдвардс Деминг