DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок. У. Э. Деминг. Система закупок. Управление закупками.

совершенствование системы закупок

Преобразование и непрерывное совершенствование системы закупок

Вернуться на первую страницу раздела

Пункт 4. (из Четырнадцати пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента): Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

"Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара. Без адекватных критериев качества заказы будут уходить к поставщикам, предлагающим наиболее низкие цены, что неотвратимо ведет к низкому качеству при высоких суммарных затратах (полной стоимости потребления и использования — Прим. Григорьев С.). Американская промышленность и правительство США, а также гражданские и военные ведомства введены в заблуждение правилами, которые предписывают выбирать поставщика, предлагающего самую низкую цену.

 

 Целью покупки инструментов и оборудования следовало бы выбрать минимизацию суммарных затрат на час (или год) работы в рамках всего срока их службы. Но это потребовало бы долгосрочного мышления, тогда как проще совершить покупку по самой низкой цене сегодня. Требуемые данные о начальных затратах, стоимости эксплуатации и времени службы всех важных приборов уже существуют, и хотя они разбросаны по разным источникам, их можно собрать. Автоматизированный сбор таких данных для текущего использования один из важных проектов на сегодня.

 

 До сих пор задача снабженца заключалась в том, чтобы быть начеку и не упустить продавца, который предложит более низкую цену. А остальные продавцы того же самого материала вынуждены также снижать цены.

 

 Снабженец не виноват. В этом заключалась его работа последние 20 лет. Можем ли мы осуждать его за то, что он делает свою работу? Именно менеджмент виновен в сохранении устаревших правил закупок.

 

 Политика, направленная на постоянное снижение цены всех закупок, без оглядки на качество материалов и уровень сервиса, может привести к банкротству успешных продавцов и сервисных компаний.

 

 Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули".

 

[2] Эдвардс Деминг

Далее, представляю пример, подобных которому достаточно в российской промышленности и сфере услуг.

"У мелкого производителя обуви были проблемы с бесперебойной работой машины по пошиву, аренда которой стоила весьма дорого. Операторы тратили массу времени на повторную заправку нитей в машину, что было серьезной потерей.

 Ключевым моментом оказалась общность проблемы для всех машин и всех операторов. Проведенные испытания показали, что причиной проблемы были некачественные нитки, которые владелец мастерской купил, поддавшись соблазну сэкономить. Потери из-за простоя оборудования превысили мнимую выводу от покупки негодных ниток в сотни раз. Входная цена на нитки оказалась дорогостоящей ловушкой.

 Это пример того, как мы обираем себя, когда соблазняемся низкой ценой, не думая о качестве и производительности.

 Более качественные нитки устранили проблему.

 Провести это изменение было под силу лишь менеджменту. Операторы не могли уйти с работы и купить нитки получше, даже если бы догадались, в чем проблема. Они работают внутри системы. Нитки были также ее частью.

 До этих простых и рутинных, но результативных исследований владелец считал, что все его беды проистекают из-за неопытности и небрежности операторов".

 

[2] Эдвардс Деминг

 

Необходимым условием прекращения выбора поставщиков по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества, должна стать приверженность формированию долгосрочных партнерских отношений с единственным поставщиком для одного материала на основе лояльности и доверия.

"Соответствие ТУ недостаточно (они не учитывают все требования к поставляемым материалам и не требуют от поставщиков постоянного совершенствования — Прим. С. Григорьев).

 

 Второй поставщик на случай, если у единственного поставщика вдруг возникнут временные проблемы или он навсегда уйдет из бизнеса, это дорогая политика.

 

 Как может поставщик вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем?

 

 Долгосрочные отношения с одним поставщиком будут мудрым решением, если и клиент, и поставщик делают все от них зависящее, чтобы оптимизировать систему.

 

 Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.

 

 Необходимо дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям.

 

 Вариации от партии к партии, поступающей от одного продавца, обычно достаточно велики и требуют настройки оборудования. Естественно ожидать, что вариации между партиями от двух поставщиков создадут гораздо больше проблем.

 

 Если бы мне пришлось в двух словах выразить суть того, что я хочу довести до сознания руководителей, то я бы выразил это так: это все об уменьшении вариабельности".

 

[3] Эдвардс Деминг

Преимущества такого перехода к одному поставщику с одним пунктом отгрузки могут быть огромными, вот некоторые из них:

 

  •  уменьшение документооборота и времени на согласования, оформление и осуществление закупок, расчетов;
  • упрощение работы людей занимающихся закупками, логистикой, складированием, производством с одновременным повышением качества таких работ;
  • сокращение рисков недопоставки, поставки некачественных материалов, задержек, пересортицы.

"Не рекомендуется резко переходить к одному поставщику это достаточно рискованный шаг. Действуйте не спеша. Вы должны выстроить прочные взаимоотношения".

 

[3] Эдвардс Деминг

"Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцией".

 

[1] Эдвардс Деминг

"Ценник прочесть легко, но чтобы разобраться в качестве, требуется образование. Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования".

 

[2] Эдвардс Деминг

Я подготовил некоторые критерии отбора поставщиков, которые вы можете дополнить:

 

  • Возможность уменьшения запасов в компании и увеличение их оборачиваемости. Например, минимальная отгрузочная партия при адекватной стоимости перевозки на единицу материала, статистический анализ сроков доставки с момента предоставления заявки поставщику.

  • Возможность организации взаимного электронного обмена документами (заявка, товарная и транспортная накладная и т.д.) между корпоративными информационными системами поставщика и компании.

  • Предусмотрено совместное участие представителей сторон в разработках и тестировании новых материалов на стороне поставщика и компании.

  • Наличие дополнительных сервисов поставщика, востребованных компанией.

  • Возможность выбора типа транспортного средства для транспортировки материала, его чистота и исправность.

  • Один поставщик – один пункт отгрузки – одна транспортная компания (как целевой оптимум).

  • Для новых поставщиков предусматривается поставка пробной партии малого объема, которая должна пройти через весь производственный процесс предприятия, сборку, транспортировку и испытания у потребителя. Благодаря чему, вы получите оценку материала и сервиса поставщика от всех причастных служб и организаций, а именно: закупки, логистики, перевозчика, склада, конструкторов, производства, продаж, потребителей пробной продукции. Для статистической значимости оценок, вам необходимо набрать информацию как минимум с семи таких поставок.

  • Начинайте собирать и анализировать данные о полной стоимости использования материалов по текущим поставщикам (потери при перевозке и хранении, потери от пересортицы в поставках, стоимость переработки материалов, потери от использования материала в продукции поставленной покупателям и т. д.).

  • Просите поставщиков предоставлять вам с каждой партией материалов контрольные карты важных для вас показателей качества. Если у него нет таких знаний – отправьте своих людей к поставщику и обучите его сотрудников. Это даст вам возможность применения выбираемых планов контроля входных материалов «все или ничего», для минимизации средней совокупной себестоимости контроля и потерь от пропуска дефектных входящих материалов на вашем предприятии.

  • Способность предоставлять те услуги и материалы, которые требуются компании, мощности и способность поставщика удовлетворять существующий спрос вашего предприятия и других его клиентов.

  • Гибкость в отношении потребностей компании, понимание и быстрота реагирования на нужды компании.

  • Надежность поставщика и опыт предыдущей работы с ним.

  • Репутация поставщика как заемщика денежных средств (в первую очередь среди банков). [3]

  • Отношения этого поставщика с его поставщиками. Довольны ли они или есть признаки разногласий? [3]

  • Важность, которую данный поставщик придает вашей компании как его потребителю. Не будет ли ваша компания всего лишь малой частицей его бизнеса? [3]

  • Наличие и качество надлежащего послепродажного обслуживания.

  • Объем средств, выделяемых поставщиком на исследования и разработки.

  • Опыт успешных разработок. (Предложено Норбертом Келлером из Gеnеrаl Motors.)

  • Фиксирование цен на материалы в течение длительного периода, например, до 1-го года.

  • Поставщик берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование. Требуйте свидетельства вовлечения менеджмента поставщика в работу над 14 пунктами менеджмента, особенно над пунктом 5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС, наряду с преодолением препятствий и болезней.

Но не обходитесь одними заверениями представителей поставщика.

"Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний".

 

[2] Рональд Moэн (General Motor)

Требуйте статистического подтверждения качества (демонстрации статистически управляемого состояния процессов и способности удовлетворять некоторым разумным критериям, спецификациям) поставляемых вам продуктов и сопутствующих услуг, а не полагайтесь на простую декларацию возможностей поставщика. В случае отсутствия статистических данных, начните их сбор и анализ с помощью простейших статистических методов. При налаживании партнерских отношений с вашими поставщиками, вы сможете приступить к организации управления цепочками поставок и с поставщиками ваших поставщиков.

 

Критерии отбора поставщика могут быть те же, как используемые для оценки внутренних подразделений компании.

Эдвардс Деминг, так описывает превосходные показатели одного из его клиентов в этом вопросе перехода компании средних размеров в состояние отношений с поставщиками, соответствующее требованиям п. 4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ (Четырнадцати пунктов программы Деминга для менеджмента):

"Отдел закупок одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

Сейчас только для одной детали из 20 есть два и более поставщика. (Один из 20 - это, может быть, близко к несократимому минимуму.)

Год назад, это отношение составляло один из 16.

Два года назад - один из 12.

Три года назад - один из 2".

 

[2] Эдвардс Деминг

Делать самим или закупать?

 

При соответствии поставщика вышеуказанным критериям, он становится партнером, что позволяет увеличивать его долю в поставляемых материалах без особых рисков. Границы рассматриваемой системы расширяются, что потребует от менеджмента обеих компаний заняться оптимизацией новой, более широкой системы.

"Как говорят наши хозяева, японские производители автомобилей покупают 70-80% (в денежном исчислении) необходимых штамповок по контракту у компаний, их производящих, а остальные 20-30% делают сами. В США все происходит с точностью до наоборот.

Японские производители автомобилей, видимо, полагают, что отделу закупок легче управлять качеством, дисциплиной поставок, запасами и относительными затратами, закупая товар на стороне, а не производя его самостоятельно".

 

[3] Ральф Стинсон, президент Bettcher Manufacturing Corporation, Выдержки из доклада рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.

Вернуться на первую страницу раздела