DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

порочная практика управления

ОБМЕН ОПЫТОМ: КАК ОРГАНИЗОВАНА РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАВОДЕ HYUNDAI

27 октября 2017"Машиностроитель", 2017

Источник статьи: www.up-pro.ru

На заводе крупнейшего автоконцерна Hyundai побывала недавно группа сотрудников БМЗ, целью визита в город Сестрорецк (Ленинградская область), где расположен завод, стало знакомство с производством.

 

Благодарим Пресс-службу АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод» (входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг») за предоставление данного материала.

 

О построении взаимодействия завода Hyundai с персоналом, проведении обучающих программ рассказал начальник кадровой службы-начальник отдела кадров Павел БОРИСОВ.

 

- Огромное внимание на предприятии уделяется работе с персоналом, - говорит Павел Борисов. – В состав кадровой службы входят восемь человек, и их основная задача – ежедневный обход завода и выявление проблем, которые могут сказаться на деятельности работника. Ничто не должно помешать человеку трудиться с полной самоотдачей – такова позиция руководства. Поэтому кадровики – это и психологи, и менеджеры.

 

Так как на заводе применяется в основном конвейерная сборка, и работа монотонная, то каждые два часа делаются десятиминутные перерывы, во время которых люди могут отдохнуть, перекусить, попить кофе. Специально для этого оборудованы комнаты, где все предусмотрено для комфортного отдыха: отремонтированные помещения оснащены кофейными автоматами, кулерами, чайниками, микроволновками. В обязанности представителя кадровой службы входит непременное присутствие на такой десятиминутке. К нему постоянно подходят люди с вопросами, проблемами. И эти вопросы могут быть самыми разными. Спрашивают, как повысить разряд, где взять выгодный кредит и даже рассказывают о семейных ссорах. Задача специалиста – максимально помочь работнику: получив психологическую разрядку, поделившись наболевшим, человек сможет целиком отдаться работе и выполнить ее качественно, на высочайшем уровне.

 

На первом месте у Hyundai – качество и только качество.

 

Возможно, именно благодаря работе с персоналом, продукция Hyundai пользуется спросом у потребителей и отличается своими качественными характеристиками. А вопросы качества на предприятии – приоритетные. Серьезнейший входной и выходной контроль, оформление стендов визуализации, организация трудового соревнования, которое проходит раз в месяц. Показателей трудового соревнования в отличие от БМЗ не так много. На первом же месте – качество и только качество.

 

Стали мы свидетелями скрупулезной работы выходного контроля. Один из рабочих пытался ломиком выпрямить слегка деформированную автомобильную дверь. И это на практически роботизированном предприятии, где большинство операций выполняют автоматы. Контроль тут же забраковал машину, хотя работник пытался привести какие-то аргументы, но контролеры были непреклонны. Автомобиль не пропустили, он был отправлен на доработку.

 

Стоит отметить, что на Hyundai отлажена работа с поставщиками, что тоже играет немаловажную роль в вопросах качества. Работающих на предприятии характеризует высокий профессионализм. С не умеющими работать, допускающими брак здесь расстаются без сожаления.

 

Система приема на работу строится по четырехступенчатой схеме. Не имея рекомендации работника завода, у человека нет шансов попасть на предприятие. Такая практика применяется два года. И хотя завод полностью укомплектован, все же люди увольняются по семейным и жизненным обстоятельствам. Так вот, представленную рекомендацию вначале изучают в отделе кадров. Затем человек проходит обязательное психологическое тестирование, где рассматриваются такие вопросы, как коммуникативные способности, возможность выполнения монотонной работы. Если тест пройдет удачно, то следующий шаг – беседа с мастером, который будет осуществлять руководство. Тут уже определяют практические способности работника: умение выполнять заданные операции и даже навыки обращения с гаечным ключом. Завершающий этап – разговор с начальником цеха, который и выносит заключительный вердикт. Если все устраивает, претендента принимают. Причем, вне зависимости от опыта на предыдущем месте работы, полученной там квалификации, работник идет на самую низкую перворазрядную ступень. С этого начинали все: начальники цехов, мастера.

 

Возможность повышения разряда предоставляется на аттестации, которая проводится два раза в год. На нее выдвигаются несколько человек из бригады, которые хорошо показывают себя на рабочем месте. Больше шансов на повышение уровня и, следовательно, заработной платы у тех, кто обладает достаточной мобильностью и освоил несколько операций. Достигнув последнего разряда, а их на Hyundai 12, человек может претендовать на должность мастера, начальника участка и т. д.

 

Если в карточке отмечен хотя бы один дефект, то в ближайшие полгода человек не сможет участвовать в аттестации и двигаться дальше по карьерной лестнице.

 

Еще один интересный момент: на каждого при приеме на завод заводят личную карточку, в которую заносятся результаты психологического тестирования, наблюдения мастера, рацпредложения и допущенные дефекты, выявляемые контролем. Если в карточке отмечен хотя бы один дефект, то в ближайшие полгода человек не сможет участвовать в аттестации и двигаться дальше по карьерной лестнице. На БМЗ за допущенный брак штрафуют, а на Hyundai промахи в работе не дают шанса на профессиональное развитие. Система таких карточек сильно влияет на людей, потому что при наличии нескольких «дефектных» записей понижается разряд и выносится вопрос о профпригодности.

 

Работающим на Hyundai предлагают пройти и обучающие программы. Люди приходят задолго до начала трудовой смены, чтобы прослушать лекции. Причем часы, затраченные на учебу, оплачиваются по полному тарифу. Учеба – дело добровольное, но опять же без нее не будет повышения разряда.

 

Я думаю, мы могли бы что-то перенять у наших коллег, например, систему использования личных карточек, но на БМЗ совсем другое производство. Ведь на Hyundai в основном применяется конвейерная сборка, основная масса операций автоматизирована. Эти процессы мы увидели, пройдя с экскурсией по производственным площадкам предприятия. Мы посетили несколько цехов – штамповочный, сварочный, сборочный. В первом 90% операций выполняют машины. Операторы лишь перезагружают программы, переключают операции. В сварочном такая же ситуация – полнейшая автоматизация. А вот в сборочном – самом большом по размеру цехе – работают примерно 800 человек. Они задействованы на двух линиях – линии сборки и контрольной. В окрасочный цех наша группа не пошла. Каждый входящий в этот цех должен пройти полную очистку и переодеться в специальную одежду, так как процессу и качеству окраски уделяют особо пристальное внимание.

 

Удачные практики Hyundai можно адаптировать и к нашим к условиям. Поэтому мы постараемся взять на вооружение интересные наработки автомобилестроителей.

 

Записала Марина ШАКИРОВА

 

Справка о компании

«Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (Hyundai Motor Manufacturing Rus)

Источник статьи: www.up-pro.ru

«Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (Hyundai Motor Manufacturing Rus) – российский завод компании Hyundai Motor. ХММР – завод с полным производственным циклом, технологический процесс предприятия включает в себя штамповку крупных кузовных панелей, сварку, окраску кузова и сборку готового автомобиля. Инвестиции в его строительство и дальнейшее развитие составили более 700 миллионов долларов.

 

Производственная мощность завода составляет 200 000 автомобилей в год. «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» стабильно работает 5 дней в неделю в 3  производственные смены, на предприятии занято порядка 2200 сотрудников. В настоящее время завод является вторым крупнейшим автомобильным заводом в России.

 

Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием, обеспечивающим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Общее количество промышленных роботов предприятия превышает 230 единиц. «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» обладает высоким уровнем локализации благодаря расположенным в Северо-Западном регионе предприятиям поставщиков автокомпонентов. Используя ультрасовременные технологии на базе собственных исследовательских центров, компания Hyundai Motor постоянно развивает и совершенствует линейку автомобилей.

Предприятие работает в соответствии с международными стандартами компании Hyundai Motor в области качества и управления производством. По итогам прошлого года завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» был признан лучшим среди всех предприятий Hyundai Motor Group во всем мире.

 

Премия-2016, факты: Производительность труда на заводе «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» по итогам 2015 года составила 47,43 млн.руб./чел/год.

 

Методика проведения Премии по производительности не изменилась: базой для проведения Премии

являлись данные анкет, предоставленных предприятиями, а также информация, полученная из откры-

тых источников (ежеквартальная и годовая отчетность предприятий). Для расчета производительности

использовались показатели выручки и среднесписочной численности предприятий за 2014-2016 годы.

Формула расчета производительности труда (1):

Производительность труда (млн руб./ чел. в год) = годовая выручка (млн руб) / численность персонала

(чел.),

 

Комментарий

«Знаниям нет замены.

Но перспектива использования знаний пугает».

[2] Э. Деминг, Выход из кризиса.

 

 

В среде страха, формируемой на БМЗ и Hyundai, не стоит ждать реальной работы по совершенствованию процессов и качества изделий. Эти компании даже не узнают в чем истинные проблемы. Люди на производстве будут заняты поиском способов сокрытия брака любой ценой. Ведь полгода без права на карьерный рост - это, возможно, похлеще штрафов на БМЗ. А про эффект нескольких "дефектных" записей в личной карточке рабочего Hyundai, которые понизят разряд, лучше не думать.

 

Как же руководители на этих предприятиях узнают о проблемах в процессах, например, с чертежами, инструкциями, материалами, программами для станков с ЧПУ и роботов, оснасткой, настройками и состоянием оборудования, инструментом, качеством обучения рабочих и  т. д. и т. п.?

 

А количество выявляемых дефектов, в такой системе страхов, стабильно? Если ответ да, тогда люди в системе делают все возможное от них. В таком случае доля брака является естественным свойством этой системы, как насморк у простуженного человека. Ответственность же за систему должно нести высшее руководство предприятий. А оно перекладывает всю вину на самых бесправных — рабочих, которые сами страдают от несовершенства системы спроектированной этим менеджментом.

 

Если же количество дефектов изо дня в день статистически неуправляемо, тогда предприятие несёт максимальные потери, а процессами, вообще, никто не занимается. Ах да, кроме кадровой службы Hyundai, конечно.

 

Раз уж эта статья о работе с персоналом, приложу цитату:

 

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

 

[3] Эдвардс Деминг

 

В статье ни слова о контрольных картах Шухарта, работе руководителей участков с процессами и людьми. Это вообще есть на Hyundai?

 

Еще из книги Э. Деминга "Выход из кризиса" [2] :

 

 "Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд, благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда".

 

Комментарий

Производительность труда в Источнике рассчитывается по собственной методике, как нарочно, отличающейся от принятой в экономическом сообществе.

 

Даже разумнее осуществлять оценку производительности используя в числителе не выручку, а валовую добавленную стоимость (ВДС), которая рассчитывается, как разность между выручкой от реализации товаров и услуг и промежуточным потреблением.

 

Промежуточное потребление — стоимость потреблённых товаров (за исключением потребления основного капитала) и рыночных услуг с целью производства собственных товаров и услуг.

 

Григорьев С. П.

контакты