DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

порочная практика управления

Ростех формирует единую модель управления качеством.

Созданный на базе «РТ-Техприемки» центр компетенций снизит до 25% затраты на устранение дефектов

17 ноября 2017

Источник статьи: rostec.ru

Ростех создал центр компетенций системы управления качеством на базе дочерней структуры Корпорации – «РТ-Техприемки». Центр компетенций обеспечит единый подход к управлению качеством производимой продукции и снизит до 25% затраты на устранение дефектов к 2025 году, а также в два раза сократит количество неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества.

 

Центр компетенций создан в рамках исполнения поручения заместителя Председателя Правительства России, Председателя Военно-промышленной комиссии Дмитрия Рогозина. Внедрение единой системы управления качеством является стратегической инициативой Ростеха.

 

Создание новой структуры вызвано необходимостью выработки единого подхода в реализации общей модели управления качеством, вне зависимости от отраслевой принадлежности предприятий и выпускаемой ими продукции. Это позволит формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе Ростеха и повысить эффективность функционирования систем управления качеством.

 

Результатами работы центра компетенций к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества.

 

«Эффективная система управления качеством существенно повышает конкурентоспособность, прежде всего, гражданской продукции, которая к 2025 году должна обеспечить 50% от общего объема выручки Корпорации. А в области государственного оборонного заказа конечной целью системы является устранение предпосылок неисполнения контрактов по причинам, связанным с качеством продукции», – отметил первый заместитель генерального директора Госкорпорации Ростех Владимир Артяков.

 

Реализация стратегии развития холдинговых компаний, отраслевых комплексов и организаций прямого управления Корпорации путем внедрения передовых отечественных и международных практик является приоритетной задачей центра. В своей работе центр компетенций будет взаимодействовать с Минпромторгом России, Минобороны России и другими федеральными органами исполнительной власти.

 

«Единый центр реализации политики и подходов в области качества позволит упорядочить взаимоотношения с федеральными органами исполнительной власти, сформировать единую политику в области качества, скоординировать и объединить деятельность представителей холдинговых компаний и организаций Корпорации», – прокомментировал событие генеральный директор «РТ-Техприемки» Владлен Шорин.

 

Работа центра компетенций будет строиться на анализе качества выпускаемой продукции и результатах внутреннего аудита. Одним из инструментов обеспечения эффективной обратной связи внутри Корпорации станет внедрение автоматизированной информационной системы, которая позволит предприятиям анализировать ситуацию и выявлять проблемные зоны, влияющие на качество продукции, фактически в онлайн-режиме.

Справка о Госкорпорации Ростех

Источник статьи: rostec.ru

Госкорпорация Ростех – российская корпорация, созданная в 2007 г. для содействия разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции гражданского и военного назначения. В её состав входят более 700 организаций, из которых в настоящее время сформировано 9 холдинговых компаний в оборонно-промышленном комплексе и 6 – в гражданских отраслях промышленности, а также 32 организации прямого управления. В портфель Ростеха входят такие известные бренды, как АВТОВАЗ, КАМАЗ, Концерн «Калашников», «Вертолёты России», ВСМПО-АВИСМА и т. д. Организации Ростеха расположены на территории 60 субъектов РФ и поставляют продукцию на рынки более 70 стран. Консолидированная выручка Ростеха в 2015 году достигла 1 трлн 140 млрд рублей. Заработная плата в среднем по Корпорации в 2015 году составила 41 000 рублей, налоговые выплаты Корпорации в бюджеты всех уровней превысили 160 млрд рублей. Согласно новой стратегии Ростеха, основной задачей Корпорации является обеспечение технологического преимущества России

Комментарий

Есть в статье один существенный ПЛЮС. Ростех, практически единственная компания, которая открыто сообщила о своих проблемах. Это, действительное уникальное явление. Если они смогут найти управленцев с соответствующими знаниями извне, тогда, справятся с проблемами. Своими силами эти проблемы Корпорации Ростех не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

 

«Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления,на котором они были созданы».

 

Альберт Эйнштейн

1879-1955

 

Но принятые в Ростехе методы управление по целям (числам), поражают. В Ростехе достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

В настоящее время в Ростехе знают обо всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах? Это только прямые затраты или с учетом неизмеримых численно потерь? В том числе демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

Находятся ли процессы Ростеха, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий Ростеха может изменить ситуацию. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

А как вам показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Почему в 2 раза? Как в дочерней структуре Корпорации Ростех – «РТ-Техприемки», это определили? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами. Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми у кого абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальная среди всех компаний входящих в Корпорацию Ростех? Им так же, как и тем предприятиям, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

Уверен, руководители Ростеховских компаний добьются этого показателя. Благо в системе управления по целям (MBO) есть много способов для этого. Вот несколько примеров:

1. Не улучшая качество процессов проектирования и производства, снизить объем выпуска продукции производимой с наибольшими дефектами.

2. Не производить учет дефектов, которые отбирают на себя большую часть затрат на устранение дефектов, а пропускать дальше. Здесь большую помощь окажет средний менеджмент и сотрудники подразделений компании, на которых будет аддитивным способом транслирована ответственность за этот показатель по линии системы мотивации персонала.

3. Можно расширить границы допусков технических требований. Опять же, благо что в промышленности не уделяется достаточного внимания операциональным определениям, дефектов в том числе.

 

В моей практике есть пример, когда произведенная партия забраковывалась одним контролером ОТК, а на следующий день, другой контролер не находил причин для забраковки и разрешал ее отгрузку покупателю. Так были дефекты или нет?

В другом примере, начальник ОТК предложил "замиксовать" дефектные изделия в партию с годными, надеясь, таким образом, снизить потери компании на устранение дефектов.

 

Жаль, что время и интеллектуальный ресурс всех уровней сотрудников Корпорации Ростех будет потрачен на поиск уловок для достижения этого показателя самыми доступными методами. Так, обычно и бывает в системе управления по целям или результатам.

 

«Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

 В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте».

 

Питер Шолтес,

(Peter Scholtes, 1938-2009)

Один из наиболее известных на Западе консультантов в области методов управления на основе качества, развивающий в своих работах идеи Деминга.

Книга "Настольная книга команды"