DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Разработка системы мотивации персонала. Внедрение комплексной системы мотивации сотрудников. Стандартная практика управления персоналом и реальность, постановка системы управления персоналом, внедрение системы управления персоналом, разработка системы управления персоналом, разработка системы мотивации. Примеры лучшей системы мотивации, оптимизация численности персонала. Оценка удовлетворенности персонала. Оценка персонала и аттестация. Методы аттестации персонала. Материальная мотивация сотрудников и нематериальная мотивация, система мотивации персонала, аттестация персонала, оценка 360 градусов. Примеры оценки персонала. Управление человеческими ресурсами. Управление персоналом - мотивация и аттестация. Как мотивировать сотрудников на повышение производительности?

Система мотивации на производстве. Как мотивировать рабочих? Роль системы мотивации при внедрении инноваций, Lean, Six Sigma (6 Sigma). Сколько платить сотрудникам за работу? На странице рассмотрены примеры мотивации сотрудников. Готовые решения по системе мотивации.

 Мотивация трудовой деятельности, разработка системы мотивации сотрудников. Корпоративная и организационная культура. Лучший пример системы мотивации персонала. Как управлять мотивацией персонала. Лучшие примеры мотивации и стимулирования персонала. Стили руководства и лидерства. Аттестация персонала и обучение персонала, система мотивации работников компании. Теория и методы мотивации персонала.

система мотивации и аттестации персонала

В этом разделе демонстрируются примеры ненаучности и упрощенческого подхода доминирующих в нашем обществе парадигм управления людьми в компаниях и организациях, обществе в целом, основанных на всевозможных системах внешней мотивации (денежные премии, проценты от сделки, штрафы), разработанных без понимания научной теории служащей базой системы глубинных знаний Э. Деминга и 14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента.

Ослики бегут за морковкой.

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

 

Конечно, в таких случаях, работа руководителя компании значительно облегчается — привяжи систему оплаты труда к плановым показателям, и пусть они сами позаботятся о достойной зарплате или увольняются, найдем новых способных сотрудников.

"Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации... Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. ... теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией".

 

[3] Эдвардс Деминг

Если сотрудники компании находились на сдельщине (оплата по личным результатам), вы сами того не ведая, проводили селекцию ранжируя людей в системе. Эта селекция была направлена на выживание тех, кого не особенно заботят цели компании, ведь вы мотивировали людей продавать или производить, как можно больше, ради их же материального блага. Людям с высокой внутренней мотивацией, желанием удовлетворить клиента, а не залезть в его карман, было тяжело выживать в среде такого менеджмента. Результат — лучшие люди, необходимые для преобразований в компании уходили или оставались, а их воля была сломлена жестокой реальностью сдельщины.

Из разговора с одним из основателей и руководителем российской производственной компании:

"Еще учась в школе, в 12 лет нам выдали задание написать сочинение про цветок.

 

В то время я увлекался чем угодно, только не цветами. От оценки за эту работу зависело оставят меня на второй год или переведут в следующий класс.

 

Я приложил все усилия, какие только мог для написания сочинения о цветке, растущем в горшке на моей кухне. В результате был вымучен текст, всего на полстраницы школьной тетради и оценка «3-». Это позволило мне перейти в следующий класс.

 

Уже через два года класс получил задание написать сочинение о своем друге. К тому времени, я хорошо учился, и оценка за это сочинение не могла изменить мое положение. Тогда, я дружил с соседом по лестничной площадке и посвятил сочинение ему. Не заметил, как написал несколько страниц. Преподаватель рассказал всему классу, что за 10 лет своей работы не читала подобных сочинений. Конечно, я получил пятерку.

 

В первом случае, я был мотивирован извне, во втором, такая мотивация и не потребовалась".

Microsoft отказывается от рейтинга сотрудников (12 ноября 2013)

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе.

 Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100 тыс. сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

 Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

 Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

 Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирован в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем".

 

The Wall Street Journal

Читайте большую статью "Kill Your Performance Ratings" - Убейте ваш рейтинг производительности.

Источник: www.strategy-business.com

Акио Морита (Akio Morita), основатель корпорации Sony (Sony Corporation) о мотивации деньгами

"Люди работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент".

Акио Морита (Akio Morita)

основатель корпорации Sony

(Sony Corporation)

К сожалению, без новых знаний, руководитель так и не узнает, что необходимо делать для реальных улучшений, кто действительно достоин вознаграждения или особого внимания со стороны руководителя, требуется кому-либо обучение или оно уже не будет эффективным для конкретного сотрудника и т. д. Откуда он может знать это. Смотрите открытое решение: Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании

"Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха. Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо".

 

[2] Эдвардс Деминг

Питер Шолтес вспоминал, о вопросе Доктору Э. Демингу, заданном на одном из проводимых им семинаров:

Э. Деминг о служебных аттестациях

"Что делать вместо служебной аттестации, когда она будет устранена?"

- Участник семинара

 

"Прекратите делать ее и дела пойдут лучше".

 

- Э. Деминг

В своих работах Э. Деминг поясняет эту рекомендацию. Отказ от аттестации не должен быть компенсирован любой другой системой ранжирования людей в компании. Вместо ранжирования людей внедряйте лидерство руководителей.

Даже самые усердные старания в этом деле, только ухудшат ваше положение.

Аттестация персонала

"Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Руководитель должен уметь при помощи расчетов, если имеются соответствующие данные, или на основе суждения, когда таких данных нет, отличать тех своих работников, которые находятся за пределами системы как в худшую, так и в лучшую сторону, и таким образом, требуют либо особой помощи, либо должны быть выделены и поощрены в той или иной форме. Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными".

 

[2] Эдвардс Деминг

Э. Деминг о награждении непричастных

"Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг?"

- Участник семинара

 

"Ответ прост:
всем работающим в пределах системы".

 

- Э. Деминг

Пределы системы определяются верхней и нижней контрольными границами (пределами), рассчитанными с использованием методики построения контрольных карт Шухарта. Смотрите описание эксперимента Э. Деминга с красными бусинками.

Контрольные карты Шухарта

В своей книге No Contest: The Case Against Competition (Нет Конкурсам: Дело Против Конкуренции), Алфи Кон (Alfie Kohn) пишет о множестве проведенных исследований, в результате которых было установлено, что наилучшие результаты получаются, когда все члены команды будут вознаграждены в равной степени за свою работу.

"В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида".

 

[2] Речь доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983г.

Ложный путь.

"Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек, использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее, правда, некоторое время".

 

[2] Эдвардс Деминг

 

Загнанная лошадь. Автопортрет Лерики

Социальный психолог Алфи Кон в своей книге "Наказанные наградой" (Alfie Kohn: "Punished By Rewards: The Trouble With Gold Stars") пишет:

"Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии – факт, чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды. Люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели компании, так и страстного отношения к выполняемой работе".

 

Алфи Кон

 

"Деминг вспоминал и собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований. Денежное вознаграждение — это легкая дорожка (для руководителя-временщика, но неэффективная для достижения целей компании — Прим. С. Григорьев), на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией".

 

[1] Генри Р. Нив