DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж и произвольных норм предъявляемых руководителем к продавцам, менеджерам по продажам (анализ исходящих звонков, отдел продаж, улучшения, продажи).

Вы сможете получить ответы на следующие вопросы: Какой план поставить продавцам? Как мотивировать менеджеров по продажам на выполнение плана продаж? Как определить реальный план продаж? Как увеличить продажи? Как понять от чего зависит объем продаж? Как справедливо оценить работу продавцов их активность?

открытые решения бизнес-задач

SPC кейс 2

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам

Вернуться на первую страницу раздела

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

 

[3] Эдвардс Деминг

В одной компании, где я осуществлял работу в рамках пилотного сотрудничества, руководитель выражал недовольство объемами продаж, и связывал это с количеством исходящих контактов отдела продаж текущим и потенциальным клиентам. Невыполнение плана исходящих контактов в день грозило сотрудникам разбирательством с руководителем, и деморализовало обе стороны. Не могло и быть речи о гордости продавцов за свою работу. Руководитель хотел выяснить является ли такое разбирательство с продавцами вмешательством в работу стабильного процесса или попыткой устранить особые причины вариаций и как ему действовать.

 

Мы с руководителем выработали операциональное определение исходящих контактов и в соответствии с ним, продавцы собирали данные в контрольные листы в течение каждого рабочего дня 10-ти последовательных недель. Мы объяснили сотрудникам, для чего собираем данные, благодаря этому была обеспечена приемлемая достоверность отражаемых данных.

 

Для анализа и аналитического исследования была выбрана C-карта, т.к. исходящие звонки представляют собой дискретные события с постоянной областью определения в один рабочий день, т. е. основаны на распределении по закону Пуассона.

 

Контрольная карта (Рис.1) показала, что процесс "производства" исходящих контактов в течение всех рабочих дней 10-ти последовательных недель находился в статистически управляемом состоянии (нет точек выходящих за контрольные пределы со средним: 38 и верхней и нижней контрольными границами: 57 и 19 исходящих контактов в день, соответственно. Статистически управляемое состояние говорит о том, что продавцы делают все зависящее от них, а выявленная вариабельность количества исходящих контактов полностью обусловлена самой системой (общими причинами), ответственность за проектирование которой, несет сам руководитель. Статистически управляемое состояние процесса позволяет предсказывать его поведение в будущем, если он не выйдет из-под контроля (это сразу же покажут контрольные карты), или сама система процесса не будет значимо изменена менеджментом с сохранением статистически управляемого состояния.

 

Попытки руководителя разобраться с каждым привлекающим его внимание случаем низкого количества исходящих контактов, являются вмешательством в работу стабильной системы, и лишь ухудшают дело.

C-карта событий (исходящих контактов)

Рис.1. C-карта событий (исходящих контактов). Условные обозначения: UCL(x) – верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – среднее процесса; LCL(x) – нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

Предостережение: недопустимо любое вмешательство в процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в виде дополнительных внешних компенсирующих (реактивных) воздействий на его участников по точечным результатам оцениваемого параметра, например, наказания «худших», поощрения «лучших», навешивание сотрудникам «ярлыков», ранжирования персонала по результатам, требование выполнения плановых показателей вне возможностей стабильной системы и т. п. В любом случае такое вмешательство, будет увеличивать вариабельность показателей вплоть до вывода процесса из статистически управляемого состояния, сконцентрирует внимание участников процесса на индивидуальных результатах оцениваемого параметра, внутренней конкуренции, а не на работе в команде по целям компании как системы. См. пояснение реакции стабильного процесса на любое вмешательство в его работу в эксперименте Э. Деминга «Воронка и мишень», а также немного о парадигмах руководителей в части мотивации персонала в разделе «Реальность и система мотивации персонала».

 

Без изменений самой системы, в которой существует процесс «производства» исходящих контактов бессмысленно ожидать от продавцов других показателей. Конечно, мы не берем в расчет такие способы достижения плановых норм как фальсификация данных; или увеличение количества исходящих контактов за счет других не менее важных работ, обусловленных той же системой; или путем дополнительного найма новых продавцов (увеличение расходов компании).

"Недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен существовать способ достижения цели. Но какой именно? Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения".

 

[3] Эдвардс Деминг

В своей практике, я встречал случай управления по целям в виде плана для стабильной системы, превышающего верхнюю естественную контрольную границу процесса на 12 Сигма, см. Рис.2.

ККШ: Случай реализации управления по целям.

Рис. 2. Случай реализации управления по целям.

Руководитель не был доволен таким положением дел, и предложил проанализировать следующие рабочие недели. Т. к. предыдущие 10 недель количество исходящих контактов уверенно демонстрировали статистически управляемое состояние, мы продлили контрольные границы в будущее, на следующие 10 недель, прогнозируя те же результаты. Нанесли на карту будущего план по исходящим контактам, навязанный руководителем (Рис. 3).

Рисунок 3. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанная верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – примерное среднее процесса в будущем; LCL(x) – предсказанная нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

Нетрудно догадаться, что контрольная карта следующих 10-ти недель показала процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, а количество исходящих контактов так и не вышло за контрольную границу в сторону навязанного менеджментом плана (Рис. 4).

Рисунок 4. Условные обозначения: UCL(x) – предсказанная верхняя контрольная граница процесса; CL(x) – примерное среднее процесса в будущем; LCL(x) – предсказанная нижняя контрольная граница процесса; ось Y – количество исходящих контактов; ось X – поток рабочего времени с делениями в один день.

В разговоре с продавцами, я выяснил, что они не могут совершать большее количество звонков из-за другой работы, которую приходится им делать в течение рабочего дня. Им приходится находить баланс между всеми возлагаемыми на них работами.

 

Я рекомендовал руководителю устранить навязанные произвольные планы (нормы) в виде количества исходящих контактов (цель без методов ее достижения бесполезна и вредна), прекратить реактивное вмешательство в ход процесса и заняться оптимизацией взаимодействия всех компонентов системы по ее целям, а не пытаться достичь субоптимизации по какому-либо показателю (это является его прямой обязанностью). В его случае, только изменение самой системы с помощью предложенных Э. Демингом методов, предоставляющих менеджменту свободу для творчества в их реализации, сможет помочь продавцам осуществлять большие продажи. Я умышленно подчеркиваю термин "продажи", а не "исходящие контакты". Ведь именно увеличивающиеся продажи интересуют руководителя и являются целью системы в целом.

 

Для улучшения системы в эксперименте Э. Деминга с красными бусинами, достаточно было изменить их содержание во входящем сырье – смеси красных и белых бусин.

Непрерывно улучшайте качественные характеристики многочисленных «входов» в процесс, добиваясь их минимальной вариабельности и настраивая среднее для цели оптимизации всей системы с использованием наиважнейшего инструмента – контрольных карт Шухарта и методов предложенных Э. Демингом.

"Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами. Четырнадцать пунктов менеджмента и устранение смертельных болезней и препятствий, дают такой метод".

 

[2] Эдвардс Деминг

А когда изменения будут произведены, для их оценки необходимо собрать новые данные и проанализировать контрольные карты за период следующий за таким изменением. Дельта изменений среднего (выше или ниже) и вариабельности (уменьшение или увеличение размаха между верхним и нижним контрольными пределами) статистически устойчивого процесса, относительно построенных ранее карт, будут свидетельствовать о степени произведенных улучшений или ухудшений от таких изменений системы.

 

Смотрите фильм о методе оперативного диагностирования изменений в процессе (системе) как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.