DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании (ранжирование сотрудников, аттестация сотрудников, естественные различия людей в компании). Ранжирование сотрудников в команде. Разделение сотрудников по заслугам на лучших и худших. Навешивание сотрудникам ярлыков неудачников и звезд другим. Что такое звезда в продажах? Как вы оценили это? Оценка работы персонала компании. Управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC) - без понимания опасности от ранжирования сотрудников, это очередная ложная управленческая парадигма. Оценка заслуг персонала с помощью контрольных карт Шухарта.

открытые решения бизнес-задач

SPC кейс 3

Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании

Вернуться на первую страницу раздела

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

 

[3] Эдвардс Деминг

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как его бизнес-система взаимодействует с 9-ю сотрудниками отдела продаж. Для этого были выбраны используемые в компании параметры оценки, характеризующие три последовательные стадии взаимодействия с потенциальными Заказчиками. В этом кейсе, мы продемонстрируем анализ только 1-й стадии. Чем выше значение показателя, тем лучше эффективность продавца.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвертую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система. В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал показатели (метрики) за период с 30 по 41 неделю отчетного года, применяемые в компании для оценки производительности продавцов.

 

Для первой части аналитического исследования, т. к. данные представляли непрерывные величины, мной была выбрана XR-карта средних подгрупп. Сгруппировал данные по 4 последовательные недели по каждому продавцу и построил карту средних подгрупп с картой групповых размахов. См. Рис. 1.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте средних изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Рис. 1. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Система демонстрирует статистически неуправляемое состояние. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы и рассуждать о ее воспроизводимости. Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в точках, соответствующих подгруппам вышедших за нижнюю контрольную границу (НКГ). Потребуется выяснить особые причины, вызвавшие выход точек за верхнюю контрольную границу (ВКГ).

Контрольные карты Шухарта. Определения:  пределы системы; вне системы.

Только продавцы 1, 8 и 9 работают в системе. Их можно оставить в покое. Продавец 2 требует особого внимания к себе из-за размаха в 3-й подгруппе, превышающего возможности системы. Возможно, причина в несовершенстве начисления показателя при переходящем остатке между двумя смежными неделями.

 

Продавцы 3 и 4 требуют особого внимания к себе, т. к. превосходят возможности системы по средним третьих подгрупп (вне системы с лучшими результатами). Возможно, они находились в этот период в привилегированном положении или их методы стоит изучить и перенять другим продавцам. В любом случае ищите причину.

 

Продавцы 5, 6 и 7 требовали к себе особое внимание по результатам средних первых подгрупп (вне системы с худшими результатами). Возможно, они находились в более сложных условиях, чем остальные продавцы, или им требовалась помощь со стороны менеджмента. Менеджменту требуется быть внимательным к этим сотрудникам и разобраться с причинами.

 

На следующем этапе, я построил контрольную карту индивидуальных значений и скользящих размахов (XmR-карту) по результатам каждой недели с 30 по 41, отдельно для всех продавцов. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с различными сотрудниками

Рис. 2. Взаимодействие системы с различными сотрудниками. Условные обозначения: CL(x) – среднее индивидуальных значений рассматриваемого параметра; UNPL(x) – верхняя и LNPL(x) – нижняя естественные границы рассматриваемого параметра взаимодействия "система - сотрудник".

Данные продавцов 1, 2, 3, 8, 9 демонстрируют состояние статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести индивидуальные контрольные карты. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить.

 

Продавцы 4, 6,7 находятся в состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Обучение теми же методами еще будет для них экономически эффективно.

 

Продавец 5 демонстрирует состояние статистической управляемости с худшими результатами в группе. Возможно, обучение, которое он прошел было недостаточным или неподходящим ему. Возможно, он находится постоянно в более сложных условиях, чем остальные продавцы или он занимается не своим делом и его придется перевести на другую работу.

 

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несет в себе статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших. Расставить числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

Ранжирование сотрудников

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости? Смотрите в рекомендациях к SPC Case - 2: Анализ количества исходящих контактов отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам.