Отчет по проекту интерим-менеджмента в производственной компании. Санкт-Петербург

Производственная компания, Санкт-Петербург

Период работ: 13.01.2014 – 14.01.2014

Компания, специализируется на производстве упаковочной тары из гофрокартона с полиграфической печатью. Входит в тройку крупнейших компаний этого сегмента рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Является ключевым предприятием, в частной группе компаний полного цикла от производства бумаги и картона из макулатуры до выпуска гофрокоробов. Круглосуточный режим работы предприятия.

 

Этап-1

С января 2012г. – проведение обучающих семинаров по теории менеджмента Э. Деминга и статистической методологии с проекцией на реальные процессы компании.

 

Начало передачи теоретических знаний руководству компании. Вовлечение в процесс преобразований ее высший, средний и операционный менеджмент. Статистический анализ качественных характеристик "входов" и "выходов" всех производственных процессов и технологических операций. Согласованность текущих возможностей процессов и требований к ним со стороны руководства, ГОСТов, ТУ, спецификаций. Описание бизнес-процессов и технологических операций с точки зрения динамики и целей всей системы. Подготовка и реализация предложений для повышения эффективности производственных процессов и сокращения общих совокупных затрат компании.

 

Этап-2

С июля 2012 до июля 2013 — продолжение сотрудничества с компанией в роли лидера преобразований и статистической методологии (руководство фабрикой гофроупаковки, полная занятость).

 

Начало преобразований стиля менеджмента для формирования среды сотрудничества в компании и лидерства руководителей. Осуществлен полный отказ от системы штрафов и наказаний рабочих фабрики за выпуск дефектной продукции. Устранены произвольные количественные нормы и задания — отказ от управления по целям, без понимания возможностей соответствующих бизнес-процессов и технологических операций, спроектированных менеджментом. Это привело к тому, что рабочие со временем перестали испытывать страх, а компания начала получать достоверную информацию о проблемах производства. Благодаря чему, руководители всех уровней получили возможность более эффективно заняться своей прямой обязанностью — улучшать бизнес-процессы и технологические операции, планирование производства, работать над повышением качества исходных материалов и полуфабрикатов, совершенствовать техническое обслуживание оборудования, выработать новые требования к методам обучения рабочих. А в качестве эффективного метода оценки состояния и численно измеримых улучшений, внедрено использование контрольных карт Шухарта (основной инструмент статистического управления процессами) - научный и новый для абсолютного большинства компаний инструмент постоянных улучшений.

 

 Формируемая рабочая среда на производстве повысила интерес к компании, как привлекательному работодателю.

 

Для анализа измеримых "входов", "выходов", прогнозирования (предсказания) поведения процессов и оценки изменений (улучшений или ухудшения) используются статистические методы, а не суждения. Мое глубокое понимание теории инновационного менеджмента и взаимосвязи ее элементов (теория систем; теория вариабельности и понимание важности операциональности определений; теория познания; психология), соединённое с опытом специалистов компании, позволяли находить ответы ведущие к повышению эффективности бизнеса. Для изучения улучшаемых процессов уже используется научный подход (Цикл Шухарта-Деминга PDSA).

 

В работе по ОТ и ТБ (охрана труда и техника безопасности) не обхожусь мероприятиями развешивания предупредительных объявлений, изменения инструкций и переодевания рабочих в "скафандры", вместо этого занимаюсь встраиванием безопасности в процессы. Под моим руководством и с моим непосредственным участием ведется непрерывная работа по изобретению и проектированию специализированной оснастки, позволяющей ускорить операции с одновременным повышением качества и обеспечением безопасности процессов.

 

Снижено количество ошибок из-за зарегулированности (постоянного вмешательства операторами в процессы, находящиеся в статистически устойчивом состоянии). Понимая природу вариабельности (естественного разброса полученных данных вокруг среднего значения), руководство больше не запрещает отступление от заданного номинального размера, а вырабатывает мероприятия для снижения этого разброса и лучшей настройки среднего на номинальное значение. Уменьшилось бесконечное ручное вмешательство операторов в правильные настройки оборудования из-за случайных (естественных) ошибок системы измерения, улучшилась однородность продукции, а среднее значение показателя приблизилось к требуемому значению (номиналу).

 

Сотрудничество с операторами оборудования и другими работниками производства создало рабочую среду, в которой стало возможным извлечь остатки инструментов из закрытых на замки ящиков, укомплектовать и разместить их на стендах с "тенями" (элемент системы 5S - система рационализации рабочего места), без опасения за их кражу. Теперь руководство цеха может своевременно заменить утерянный или поврежденный инструмент, а пропажа инструмента практически ликвидирована. Повысилось время полезного использования станков, ведь операторам не приходится бегать по цеху в поисках срочно понадобившегося ключа.

 

Меняется подход к закупкам материалов. Теперь низкая закупочная цена не имеет значения без системного анализа полной стоимости использования материалов в производстве. В результате существенно сократились потери из-за использования в производстве материалов несоответствующего качества (которые ранее никто не замечал), что приводило к совокупным потерям, значительно превосходящим выигрыш от низкой стоимости закупки.

 

Новая схема размещения рулонных материалов на складе сырья и изготовление недорогой, специально разработанной подъемной площадки позволяет отыскать потерянный WMS-системой рулон без "переворачивания всего склада" погрузчиком рулонов. Существенно сократилось количество перемещений рулонов бумаги и картона, не приносящих добавленной ценности конечному продукту, снизились потери материала (каждый захват повреждает новые слои в рулоне), а время их инвентаризации сократилось от 1-й недели до 4 часов.

Формализованы операциональные определения дефектов, составляющие часть корпоративной базы знаний. Теперь все говорят об одном и том же дефекте и одной и той же степени дефектности. Передача на следующие стадии переработки и отгрузка дефектной продукции клиентам компании из-за нечеткого понимания контролерами требований к качеству значительно сократились. Сокращено количество ошибочно забракованных партий продукции.

 

Уточнены методы рациональной выборки образцов для проведения лабораторных испытаний продукции и статистической обработки результатов испытаний. Теперь, для повышения однородности готовой продукции в партии и лучшего прослеживания причинно-следственных связей, полуфабрикат из разных партий не перемешивается перед переработкой, а производство не простаивает в ожидании лабораторных испытаний, которые можно провести только после выпуска изделий.

 

Стандартизированы испытательные процедуры, а лаборантам и контролерам ОТК объяснены цели таких испытаний. Теперь руководство понимает, что видит измерения, полученные согласованными с ним и формализованными методами лабораторных испытаний.

 

Увеличена точность записи измеряемых значений, в тех испытаниях, в которых контрольные карты Шухарта показали неадекватность единиц измерения для целей улучшения процессов. Что происходило из-за чрезмерного округления измеряемых значений лаборантами или недостаточной точности измерительных приборов.

Рис. Пример контрольных карт Шухарта построенных для обнаружения неадекватных единиц измерения и обоснования требуемого увеличения точности измерения. На слайде справа и слева отображены контрольные карты Шухарта одного и того же измеряемого с разной точностью параметра качества продукции.

Внедрение методов статистического управления процессами, с использованием контрольных карт Шухарта, позволяет оценить прогнозируемые возможности процессов по отношению к требованиям спецификаций потребителей (как внешних, так и внутренних) на продукцию, что указывает операторам и технологам производства, какие изменения необходимо произвести для лучшего удовлетворения этим требованиям.

Рис. Контрольные карты и гистограммы распределения данных измерений построенные до настройки (слева) и после (справа). Теперь оператор в состоянии понять, что и насколько необходимо изменить в настройках оборудования для лучшего центрирования процесса относительно полей допуска, без дополнительных затрат, используя только новые знания о теории вариабельности.

Для построения и анализа разработанных мной графиков хода производственных процессов используются данные собираемые автоматизировано. Под моим руководством производится постоянная оптимизация ERP системы компании, в т. ч., системы управления производством (MES) и складом (WMS) с использованием штрих-кодирования; разрабатывается "с нуля" автоматизированная система управления гофроагрегатом (АСУ ТП); непрерывно минимизируется количество ошибок благодаря описанию и автоматизации рутинных операций во всех подразделениях предприятия.

 

 Разработан проект уникальной системы позаказного планирования, учитывающей вариабельность (изменчивость) затраченного машинного времени на приладку и производство для каждого изделия от заказа к заказу, с практическими выводами о необходимых мероприятиях для улучшения качества выпускаемой продукции и повышения производительности оборудования (проектирование самого процесса и улучшение всех дифференцируемых "входов" в него).

 

Инициировано согласование с поставщиками автоматизированного обмена документами для возможности включения в план производства сырья и материалов, находящихся в пути. Время в пути, для процессов транспортировки, находящихся в статистически управляемом состоянии, рассчитывается по верхней контрольной границе контрольных карт Шухарта, что гарантирует прибытие СиМ к планируемым срокам.

 

 Внедрены контрольные листы — стенды, в качестве "голоса" операторов оборудования (заполняются операторами), позволяющие визуализировать частоту проблем, с которыми рабочие сталкиваются изо дня в день. Решение системных проблем, выявленных таким методом, уже признается обязанностью руководителей подразделений компании, а не рабочих трудящихся в системе, спроектированной менеджментом.

 

Для формализации, анализа и передачи сути новых правил, потока и логики бизнес-процессов в компании внедрена методология описания BPMN 2.0 (как элемент системы поддержки принятия решений). Например, теперь мастеру смены не приходится "играть в рулетку" гадая снимать проблемный заказ или "бороться до конца", задерживая выпуск следующих заказов. Высшее руководство дало ему наглядное формализованное правило отмены заказов, за правильность и модификацию которого, для выигрыша системы в целом, оно и отвечает.

 

Функциональное проектирование и описание бизнес-процессов и подпроцессов осуществляется в нотации IDEF0. Это позволило визуально продемонстрировать необходимость системного подхода к деятельности подразделений предприятия с акцентом на важности взаимодействия подразделений, а не их индивидуальной производительности и KPI. В последующем, нотация IDEF0 была использована при подготовке к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001 на предприятии.

 

 Выработаны новые требования к процессу обучения операторов перерабатывающего оборудования, для отхода от практики обучения рабочего рабочим, соответствующей Правилу 4 эксперимента Э. Деминга с воронкой и мишенью. А именно, при внедрении нового оборудования и технологий производится видеозапись учебного материала, а в процессе обучения операторов обязательно присутствует грамотный инженер.

 

Организованы занятия с персоналом предприятия по технике безопасности, пожарной безопасности, оказанию первой медицинской помощи.

 

По результатам совместного с генеральным директором группы компаний интервью в журнале «Ленинградская область: экономика и инвестиции», размещена статья о новых применяемых методах управления производственным предприятием. Выпуск: №80 от 17.12.2012г., стр.46-47.

Выше представлена малая часть осуществленных улучшений. И все это стало возможным, благодаря поддержке происходящих изменений собственниками предприятия.

DEMING.PRO  |  АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

научно-практический ресурс Аналитического центра ZENIT

 

БЦ SCANDINAVIAN

195279, г. Санкт-Петербург,

Ш. Революции, 69 А

 

Тел.:            +7 (812) 628-01-10 СПБ

                    +7 (495) 131-72-57 МСК

Моб. тел., WhatsApp:  +7 (911) 711-93-27

Моб. тел., Viber:          +7 (964) 373 72 57

E-mail:         s.grigoryev@deming.pro