DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Экспресс аудит методов менеджмента качества в производственной компании Башкортостана.

ОСУЩЕСТВЛЕННЫЕ ПРОЕКТЫ

Экспресс-аудит системы менеджмента

Период работ: 2 рабочих дня в 2014 г.

Производственная компания — лидер на рынке специального оборудования для нефте- и газодобывающей отраслей России и стран СНГ, дипломант премии Правительства РФ в области качества. Постоянно компанию посещают официальные делегации с экскурсиями по предприятию. Там, действительно, есть на что посмотреть любопытным.

 Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

 

[2] Эдвардс Деминг

 Я был приглашен непосредственно собственником предприятия. Цель нашего сотрудничества: Проведение экспресс-обследования для выявления возможностей дальнейшего совершенствования. Представленный ниже материал, не содержит цифр (по понятным причинам), но в части представленных выявленных недостатков может быть отнесен ко многим предприятиям.

 

Надо заметить, что такого бросающегося в глаза порядка, я не видел ни на одном предприятии начиная от производственных помещений до полочки для защитных очков в туалетный комнате для рабочих. Как оказалось позже, это единственное, что можно было сделать имея огромное желание и финансовые возможности для найма консультантов по различным методам Lean, без использования новых фундаментальных знаний.

 

Первый день начался с посещения еженедельного совещания с руководителями всех подразделений компании. Конференц-зал, в котором проходил доклад о результатах и планах всех подразделений, был оснащен по последнему слову техники и спокойно вмещал 80 человек. Из докладов было понятно, что руководители не работают совместно для оптимизации деятельности компании в целом и каждый занят целями своего подразделения, по сути, субоптимизацией. Сравнение плана с фактом в виде таблиц с числами, у кого-то было дополнено гистограммами. В редких случаях факт достигал плановых показателей, что напрасно приводило выступающих в смущение. Было понятно, что о применении статистических методов для анализа показателей и прогнозирования их будущего поведения никто не знает.

Лебедь, Рак и Щука

“Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука”.

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон,

а возу все нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвется в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам;

Да только воз и ныне там.

Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

Рис. Отрывок из басни И. А. Крылова "Лебедь, рак и щука".

Производство и контроль качества

Рис. Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

Для контроля качества на производстве
«в допуске/вне допуска» используются калибры. Для токарных производств, это вполне нормальная практика. Но такое деление продукции на годную и дефектную лишает руководство этой компании важнейшей информации, скрытой за дискретностью данных, необходимой для постоянного и эффективного улучшения процессов изготовления деталей.

 

К слову. Черно-белые телевизоры в свое время были вполне востребованы.

Неиспользование статистических методов (контрольных карт Шухарта) для исследований, даже имеющихся в компании дискретных данных, свидетельствует об отсутствии аналитической деятельности в компании, преследующей цель постоянного улучшения всех и, в частности, производственных процессов.

 

Конечно, в компании ведется статистика доли дефектных деталей, вывешиваются графики на всеобщее обозрение, но что с этим данными делать дальше никто не знает.

 

 Отказ же, надеюсь, по незнанию, от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся.

 

Запись измерений всех выборочных изделий и их аналитические исследования с помощью контрольных карт Шухарта позволили бы:

Рисунок. Демонстрация 16 % дефектных деталей

[4] - Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control. Статистическое управление процессами

 

Проценты на слайде не имеют отношения к этой компании, а показаны для наглядности.

  1. Выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации, как только выбранная для контроля деталь произведена и выработать методы улучшения процесса минимизируя риск от совершения ошибок первого и второго рода.

  2. Оценить воспроизводимость процессов, демонстрирующих разумную степень статистической управляемости (разброс и центрированность распределения контролируемого параметра относительно полей допуска) по любому оператору рабочего места.

  3. Выработать системные меры для улучшения процессов и помощи операторам делать работу лучше.

Например, Если показатели качества демонстрируют разумную степень статистической управляемости, а гистограмма распределения смещена вправо или влево относительно полей допуска, возможными причинами такого смещения могут быть настройки станка оператором. В таком случае появляется предмет для исследования, а не для допроса рабочего о причинах брака. И это в первую очередь ответственность менеджмента.

 

Две части слайда ниже, показывают одну и ту же долю дефектных изделий

"Знаниям нет замены.

Но перспектива использования знаний пугает".

 

Э. Деминг

В метрологической службе предприятия оформлен и укомплектован отличный стенд для обучения рабочих пользованию измерительным инструментом. Имеется отдельный сотрудник для обучения. Но никого не интересует, что обучаемых никто не учит правильно записывать полученные измерения. Некоторые операторы в отчетах о качестве, записывая результаты измерения, разделяют целую и десятичную часть числа знаком «-». Так, знак «-» в отчетах проходит все стадии от контролера на производственном участке до отдела, где все данные собираются в единую базу. Никто из видящих эти записи в отчетах не обращает на это внимание.

 

Внешнее проявление заботы о безопасности сотрудников предприятия – везде, кроме тех мест, где действительно опасно. Перед входом со двора в здание офиса, где расположился отдел оптимизации процессов, летят сосульки с крыши весом до 3 кг. Нет даже признаков ограждения опасной зоны и предупреждения об опасности. После моего замечания о данном риске утром рабочего дня, до его окончания ничего не изменилось.

 

В письменном отчете о произведенных дефектных изделиях рабочий поясняет причину дефекта своей усталостью. Никто даже не побеспокоился о том, что дефектное изделие, это самое малое, что может случиться с уставшим оператором токарного станка.

 

Результат обследования представлен высшему руководству на презентации в виде отчета о неиспользуемых резервах и вскрытых проблемах с предложением мероприятий, для целей непрерывного совершенствования и повышения конкурентоспособности предприятия.