DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Премирование сотрудников компании работающих в пределах стабильной системы (премирование сотрудников, повышение заработной платы, премия сотрудникам).Когда повышать или снижать зарплату сотрудникам? Оплата по результату. Кому повышать зарплату? Как справедливо оценить заслуги сотрудников для выплаты премии? Смотрите пример системы премирования сотрудников по KPI. Помощь в построении контрольных карт Шухарта. Как использовать КПЭ (KPI) в контрольных картах Шухарта. Правила построения контрольных карт Шухарта. Консультации по контрольным картам Шухарта онлайн (бесплатно). Как правильно построить контрольную карту Шухарта? Правильное построение и интерпретация контрольных карт Шухарта. Использование цикла PDCA (PDSA) в непрерывном совершенствовании (цикл Шухарта-Деминга). КПЭ (KPI) и система сбалансированных показателей должны анализироваться с помощью контрольных карт Шухарта. Разумная альтернатива KPI - контрольные карты Шухарта. Так ли эффективны KPI?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicators, KPI) - так ли эффективны? Управление по целям MBO - управление на основе выдуманных  (высосанных из пальца) показателях. Использование

КПЭ (KPI) в системе мотивации персонала - порочная практика менеджмента, который не знает, как управлять сотрудниками. Система справедливой мотивации сотрудников компании.

Премировать или депремировать сотрудников компании, за результат отчетного периода в пределах системы, все равно, что вознаграждать за выигрыш в лотерею или наказывать за проигрыш

В одном из моих проектов, после многочисленных обучающих семинаров (по теории менеджмента Э. Деминга и статистическому управлению процессами), с менеджментом компании, я столкнулся со случаем, описанным ниже.

 

Один из руководителей готовил документ высшему руководству на премирование сотрудников своего подразделения, достигших в отчетном месяце (апреле 2012г.), по его мнению, существенного улучшения важного для компании показателя. Когда я поинтересовался, какие данные он использовал для своего суждения об успехе, достойном премирования, мне была представлена таблица с данными по отчетным месяцам за период с июля 2011г. по апрель 2012г. Число, значащееся в ячейке с данными апреля 2012г., было самым большим в 2012 году. Этот руководитель, присутствовал на всех наших обучающих семинарах.

"Сопротивление знаниям еще сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная (читать, российская – Прим. Григорьев С.П.) промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им. Гордость - не последний фактор в этой борьбе. Ведь новые знания, пришедшие в компанию, могут вскрыть наши ошибки. Лучший подход - это курс на овладение новыми знаниями, поскольку они способны помочь нам работать лучше".

 

[2] Эдвардс Деминг

Я предложил ему воспользоваться специально подготовленной формой для построения контрольной карты индивидуальных значений и скользящих размахов, для оценки статистического состояния системы генерирующей анализируемые данные. На построение контрольной XmR-карты, у него ушло не более 1 минуты, см. Рис.1.

Контрольная карта Шухарта: X-карта индивидуальных значений выпуска.
Контрольная карта Шухарта: mR-карта индивидуальных значений выработки.

Рис. 1. Контрольная карта индивидуальных значений.

Из XmR-карты (Рис.1) видно, что система находится в статистически управляемом состоянии – все точки расположены в пределах рассчитанных контрольных границ (6 сигма), и не наблюдается признаков серий, свидетельствующих о присутствии особых причин.

 

В такой ситуации, мы наблюдаем естественную вариабельность данных от месяца к месяцу, обусловленную случайными (общими) причинами. Сотрудники подразделения работали в апреле, так же как и предыдущих месяцах и в каждом месяце делали все от них возможное.

Немного теории

 

Когда процесс демонстрирует разумную степень статистической управляемости, поведение процесса предсказуемо, он находится в своем лучшем состоянии. Такой процесс (и люди в нем) делает все на что он способен. Знание о прошлом поведении такого процесса можно использовать для предсказания его будущего, а именно случайных вариаций в пределах контрольных границ с распределением данных согласно эмпирическому правилу:

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе

Рисунок 1.1. Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

Смотрите видео эксперимента с Доской Гальтона, демонстрирующего действие эмпирического правила случайного распределения данных в стабильной системе. В данном случае форма распределения данных определена условиями эксперимента.

Ниже представлена контрольная карта Шухарта с пояснением определения сотрудников компании работающих "вне системы", как с лучшими, так и с худшими результатами.

Контрольные карты Шухарта. Определения:  пределы системы; вне системы с лучшими и худшими результатами

Рисунок 1.2. Пределы системы.

Продолжение

 

Или вы думаете иначе? Сотрудники подразделения в прошлых месяцах работали хуже, чем в апреле? Как вы сможете это подтвердить? Сравнивать числа, может даже ребенок. Надеюсь, вы не полагаете, что именно в сравнении чисел заключается работа руководителя?!

 

Реальные системные улучшения можно оценить только в статистически значимом периоде. В противном случае, вы будете вознаграждать сотрудников за случайные краткосрочные улучшения, которые периодически будут сменяться случайными краткосрочными ухудшениями со скачками точек данных вверх и вниз от средней линии (CL) под воздействием множества, часто неявных, случайных причин.

"Производительность труда можно измерить только в долгосрочном периоде".

 

[3] Эдвардс Деминг

Если у руководства компании есть желание и возможность выплатить премию, в рассматриваемом случае, лучше использовать равномерное распределение ее суммы в качестве премии к ФОТ (фонд оплаты труда) текущего и будущих отчетных периодов для всех сотрудников компании, пока контрольная карта не выявит устойчивый сдвиг системы вверх или вниз, например, сдвиг среднего белее чем на 1 сигму. См. Рис. 2.

Оценка существенного устойчивого сдвига процесса в меньшую сторону с помощью контрольной карты Шухарта.

Рис.2. Оценка существенного устойчивого сдвига процесса в меньшую сторону с помощью контрольной карты Шухарта.

В конечном счете такое распределение премии будет единственным разумным решением с оплатой труда в стабильной системе. Иначе вы будете вознаграждать сотрудников за случайно полученный результат в отчетном периоде. Никто из сотрудников подразделения и даже их руководитель не сможет понять и аргументировано объяснить истинную причину «высокой» выработки в апреле. Это равносильно вознаграждению за выигрыш в лотерею. И наоборот, депремировать сотрудников за неудовлетворительный результат отчетного периода в пределах системы, все равно что наказывать за проигрыш в лотерею.

депремировать сотрудников за неудовлетворительный результат отчетного периода в пределах системы, все равно что наказывать
за проигрыш в лотерею

Смотрите фильм о методе оперативного диагностирования изменений в процессе (системе) как положительных, так и отрицательных, с помощью контрольной карты Шухарта.

Как же определить справедливость премии?

 

1. Если некоторые сотрудники работают вне системы с лучшими результатами. Для этого придется убедиться, что они работают в равных условиях с остальными. Например, для продавцов, их регион работы не дает им явного преимущества, их заказы имеют равный приоритет с заказами других сотрудников и т. д.

Если же результаты преуспевающих сотрудников находятся статистически устойчивом состоянии в течение восьми отчетных периодов, например, для рабочих специальностей периодом может быть одна неделя, при отсутствии преимущественных условий, в которых они работают - эти сотрудники первые кандидаты в "звезды".

 

Изучите методы, применяемые этими сотрудниками, возможно, эти методы смогут увеличить эффективность других сотрудников.

 

В моей практике, часто встречаются случаи, когда "звездами" становятся не за счет превосходства над системой, а за счет работы с самими крупными клиентами. Кто-то получил их по наследству от уволившихся сотрудников, кому-то передал таких клиентов руководитель. Эти случаи вполне подходят под особые условия работы с явными преимуществами. Здесь потребуется внимание руководителя, чтобы не нарушить правила справедливого вознаграждения.

 

2. В случае статистически значимых улучшений результатов системы за счет интенсивного, а не экстенсивного развития в течение восьми отчетных периодов все сотрудники, работающие в компании от уборщицы до руководителя достойны премиального вознаграждения в течение всего периода демонстрации статистически устойчивого состояния в новом лучшем положении.

 

3. Как поступить с теми сотрудниками, которые работают вне системы с худшими результатами, смотрите в открытом решении КАК РАССМАТРИВАЕМАЯ СИСТЕМА РАНЖИРУЕТ ЛЮДЕЙ В КОМПАНИИ.

 

Контрольные карты Шухарта. Определения:  пределы системы; вне системы с лучшими и худшими результатами