DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Увлечение численными показателями KPI в управлении качеством. KPI в управлении качеством. Порочная практика управления.

The craze of meaningless KPIs in quality management. KPI in quality management. Passion for numerical indicators of KPI in quality management. The vicious practice management.

Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями
KPI в управлении качеством

Одна крупнейшая российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством.

 

Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества.

 

По мнению руководителей компании, это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством.

Комментарий

Есть в декларации один ПЛЮС. Компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Это, действительное уникальное явление. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

«Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления,на котором они были созданы».

Альберт Эйнштейн

1879-1955

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

 

В настоящее время в компании знают обо всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

 

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленно - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма. Более подробна эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) vs. Нормирование производственных процессов и операций".

 

Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна.

 

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как в компании это определили? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальная среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

Основную опасность несут не сами заявленные показатели, а большая вероятность их использования в системе компенсаций (выплат) руководителям организаций компании. Разве может быть иначе в доминирующем сегодня стиле менеджмента? Высокая степень агрегированности указанных показателей в управлении качеством - это еще одна проблема на пути поиска причин "выше по течению".

Определение

Агрегированные показатели - обобщенные показатели, объединяющие в себе многие частные показатели. Агрегированный показатель получается, как смесь компонентов.

“Поиск «выше по течению» — мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов”.

Билл Шеркенбах

Ford Motor Company, General Motors.

Уверен, руководители организаций добьются этого показателя. Благо в системе управления по целям (MBO) есть много способов для этого. Вот несколько примеров:

1. Не улучшая качество процессов проектирования и производства, снизить объем или долю выпуска продукции с наибольшими дефектами.

2. Не производить учет дефектов, которые отбирают на себя большую часть затрат на устранение дефектов, а пропускать дальше. Здесь большую помощь окажет средний менеджмент и сотрудники подразделений компании, на которых будет аддитивным способом транслирована ответственность за этот показатель по линии системы мотивации персонала.

3. Можно расширить границы допусков технических требований. Опять же, благо что в промышленности не уделяется достаточного внимания операциональным определениям, дефектов в том числе.

 

В моей практике есть пример, когда произведенная партия была забракована одним контролером ОТК, а на следующий день, другой контролер не находил причин для браковки и разрешал ее отгрузку покупателю. Так были дефекты или нет?

В другом примере, начальник ОТК предложил "замиксовать" дефектные изделия в партию с годными, надеясь, таким образом, снизить потери компании на устранение дефектов. Это действительно могло снизить затраты на переделку, но поставило бы под угрозу дальнейшее сотрудничество с Покупателем "замиксованной" партии. Так что для чего служит такой агрегированный показатель, как "затраты на переделку"? Что будут делать ваши сотрудники, если от значения показателя будет зависеть их заработная плата или рейтинги? Вы можете возразить, что надо работать с процессами, производящими дефектные изделия. Да, согласен. Как работать? Что делать? Откуда вы знаете? Если вы знаете, что делать, почему не делали это раньше? В любом случае реальное совершенствование процессов и технологических операций требует времени, а зарплату смогут урезать или понизить рейтинг сотрудника уже сейчас. Подумайте об этом.

 

Жаль, что время и интеллектуальный ресурс всех уровней сотрудников компании будут потрачены на поиск уловок для достижения этого показателя самыми доступными методами. Так, обычно и бывает в системе управления по целям или результатам.

«Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

 В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте».

 

Питер Шолтес, (Peter Scholtes, 1938-2009), "Настольная книга команды"

Если вам догори показатели KPI и рейтинги, лучше постройте по ним контрольные карты Шухарта и проанализируйте их. Получите ответы на каком уровне требуются изменения процессов, генерирующих ваши показатели, а именно устранение особых причин или системные изменения.

Вырабатывайте конкретные действия, действуйте, проверяйте их эффективность по контрольной карте, подтверждайте свои предположения о выбранных методах улучшений, если потребуется корректируйте их или откажитесь, для выработки новых методов. Вот вам и Цикл Шухарта-Деминга PDSA в помощь.

Этот подход к улучшениям будет иметь больше научной составляющей, чем любой другой, сделает попытки изменений действительно системными и измеримыми, поможет получить реальные знания о ваших процессах.

А контрольные карты Шухарта позволят отследить результаты изменений как оперативно, так и в долгосрочной перспективе.

Об интерпретации контрольных карт Шухарта много писалось на этом сайте.