DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент

Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании (ранжирование сотрудников, аттестация сотрудников, естественные различия людей в компании). Ранжирование сотрудников в команде. Разделение сотрудников по заслугам на лучших и худших. Навешивание сотрудникам ярлыков неудачников и звезд другим. Что такое звезда в продажах? Как вы оценили это? Оценка работы персонала компании. Управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC) - без понимания опасности от ранжирования сотрудников, это очередная ложная управленческая парадигма. Оценка заслуг персонала с помощью контрольных карт Шухарта.

Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании

«Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

 Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации».

 

[2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

Статья, целью которой было показать, как построена работа с персоналом в цехе демонстрировала фотоматериалы Рис. 1 и Рис. 2.

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1.

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y?

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на участок крупной штамповки (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде конкретного числа по каждому из приведенных критериев. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку? Нет смысла отцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Эта доска с ранжирование фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Сбрасывание менеджментом с себя ответственности за работу людей. Эти люди работают в системе, созданной этим менеджментом, обучаются менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться и что необходимо улучшить менеджменту предприятия, вместо занятий рейтингами.

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

 

[3] Эдвардс Деминг

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как его бизнес-система взаимодействует с 9-ю сотрудниками отдела продаж. Для этого были выбраны используемые в компании параметры оценки, характеризующие три последовательные стадии взаимодействия с потенциальными Заказчиками. В этом кейсе, мы продемонстрируем анализ только 1-й стадии. Чем выше значение показателя, тем лучше эффективность продавца.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвертую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система. В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал показатели (метрики) за период с 30 по 41 неделю отчетного года, применяемые в компании для оценки производительности продавцов.

 

Для первой части аналитического исследования, т. к. данные представляли непрерывные величины, мной была выбрана XR-карта средних подгрупп. Сгруппировал данные по 4 последовательные недели по каждому продавцу и построил карту средних подгрупп с картой групповых размахов. См. Рис. 3.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте средних изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Рис. 3. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Система демонстрирует статистически неуправляемое состояние. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы и рассуждать о ее воспроизводимости. Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в точках, соответствующих подгруппам вышедших за нижнюю контрольную границу (НКГ). Потребуется выяснить особые причины, вызвавшие выход точек за верхнюю контрольную границу (ВКГ).

Контрольные карты Шухарта. Определения:  пределы системы; вне системы с лучшими и вне системы с худшими результатами.

Рисунок 3.2. Определение пределов системы.

На Рис. 3, только продавцы 1, 8 и 9 работают в пределах системы. Их можно оставить в покое. Продавец 2 требует особого внимания к себе из-за размаха в 3-й подгруппе, превышающего возможности системы. Возможно, причина в несовершенстве начисления показателя при переходящем остатке между двумя смежными неделями.

 

Продавцы 3 и 4 требуют особого внимания к себе, т. к. превосходят возможности системы по средним третьих подгрупп (вне системы с лучшими результатами). Возможно, они находились в этот период в привилегированном положении или их методы стоит изучить и перенять другим продавцам. В любом случае ищите причину.

 

Продавцы 5, 6 и 7 требовали к себе особое внимание по результатам средних первых подгрупп (вне системы с худшими результатами). Возможно, они находились в более сложных условиях, чем остальные продавцы, или им требовалась помощь со стороны менеджмента. Менеджменту требуется быть внимательным к этим сотрудникам и разобраться с причинами. Например, Э. Деминг приводит множество примеров, когда на работах, связанных с требованием хорошего зрения, использование очков возвращало людей в пределы системы.

 

На следующем этапе, я построил контрольную карту индивидуальных значений и скользящих размахов (XmR-карту) по результатам каждой недели с 30 по 41, отдельно для всех продавцов, смотрите Рис. 4. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с различными сотрудниками. Индивидуальные XmR-карты

Рис. 4. Взаимодействие системы с различными сотрудниками. Условные обозначения: CL(x) – среднее индивидуальных значений рассматриваемого параметра; UNPL(x) – верхняя и LNPL(x) – нижняя естественные границы рассматриваемого параметра взаимодействия "система - сотрудник".

Данные продавцов (Рис. 4) 1, 2, 3, 8, 9 демонстрируют состояние статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести индивидуальные контрольные карты. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить.

 

Продавцы 4, 6,7 находятся в состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Обучение теми же методами еще будет для них экономически эффективно.

 

Продавец 5 демонстрирует состояние статистической управляемости с худшими результатами в группе. Возможно, обучение, которое он прошел было недостаточным или неподходящим ему. Возможно, он находится постоянно в более сложных условиях, чем остальные продавцы или он занимается не своим делом и его придется перевести на другую работу.

 

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несет в себе статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших. Расставить числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

Ранжирование сотрудников не помогает улучшить их работу!

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости? Смотрите в рекомендациях к кейсу: Анализ количества исходящих звонков отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам.

Дополнительные материалы

Microsoft отказывается от рейтинга сотрудников (12 ноября 2013)

 

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе.

 Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100 тыс. сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

 Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

 Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

 Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирован в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем".

 

The Wall Street Journal

Читайте большую статью на английском "Kill Your Performance Ratings" (Убейте ваш рейтинг эффективности).

 

Источник: www.strategy-business.com