Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании (ранжирование сотрудников, аттестация сотрудников, естественные различия людей в компании). Ранжирование сотрудников в команде. Разделение сотрудников по заслугам на лучших и худших. Навешивание сотрудникам ярлыков неудачников и звезд другим. Что такое звезда в продажах? Как вы оценили это? Оценка работы персонала компании. Управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC) - без понимания опасности от ранжирования сотрудников, это очередная ложная управленческая парадигма. Оценка заслуг персонала с помощью контрольных карт Шухарта.

Управление компанией

Без анализа бизнес-показателей с помощью контрольных карт Шухарта руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации

В таких компаниях люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей.

Григорьев С. П.

«Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

 Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации».

 

[2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

__________________________________________________

 

Статья, целью которой было показать, как построена работа с персоналом в цехе демонстрировала фотоматериалы Рис. 1 и Рис. 2.

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1.

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y?

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на участок крупной штамповки (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде конкретного числа по каждому из приведенных критериев. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку? Нет смысла отцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Эта доска с ранжированием фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Сбрасывание менеджментом с себя ответственности за работу людей. Эти люди работают в системе, созданной этим менеджментом, обучаются менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться и что необходимо улучшить менеджменту предприятия, вместо примитивного занятия рейтингами.

 

"Руководство не знает в чем состоит его работа". (Э. Деминг)

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

 

[3] Эдвардс Деминг

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как его бизнес-система взаимодействует с семью сотрудниками отдела продаж. Для этого был выбран один из используемых в компании параметров оценки — выручка от продаж.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвёртую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система (условия, правила, методы). В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал данные о недельной выручке за последние 20 недель отчётного года.

 

Для первой части аналитического исследования, т. к. данные представляли непрерывные величины, мной была выбрана XR-карта средних подгрупп. Сгруппировал данные по 4 последовательные недели по каждому продавцу и построил контрольную карту Шухарта средних подгрупп и групповых размахов. См. Рис. 3.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Рис. 3. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XR-карта.

ВКГ - верхняя контрольная граница, НКГ - нижняя контрольная граница, CL - центральная линии (среднее) средних подгрупп, R ср. - средний размах подгрупп.

Система демонстрирует статистически неуправляемое (непредсказуемое) состояние. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы и рассуждать о воспроизводимости. Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в красных точках, соответствующих подгруппам вышедших в худшую сторону за нижнюю контрольную границу (НКГ) у Продавца-3 и в лучшую сторону за верхнюю контрольную границу (ВКГ) у продавцов 2 и 6 на карте средних подгрупп и на карте групповых размахов у продавцов 2 и 7. Серии точек выше и ниже средней линии в этом примере мы должны рассматривать только в пределах зоны отдельных сотрудников, т. к. очерёдность зон сотрудников выбрана по их фамилиям и размещены в алфавитном порядке. Поэтому мы должны разобраться с особыми причинами вызвавшие такие серии красных точек у продавца 3 в худшую сторону и продавца 6 в лучшую.

 

См. описание правил определения отсутствия управляемости на контрольных картах Шухарта.

Контрольные карты Шухарта. Определения:  пределы системы; вне системы с лучшими и вне системы с худшими результатами.

Рисунок 3.1. Определение пределов системы.

На Рис. 3, только продавцы 1, 4 и 5 работают в пределах системы. До приведения системы в статистические устойчивое (предсказуемое) состояние их можно оставить в покое. Не стоит производить системные изменения до приведения системы в статистически устойчивое состояние, т. к. вы не сможете достоверно оценить результативность предпринятых системных изменений.

 

Продавец-2 требует особое внимание к себе из-за выхода среднего (X-карта) и размаха (R-карта) в 4-й подгруппе за верхнюю контрольную границу (см. Рис. 3). В любом случае ищите особые причины. Далее, мы вернёмся к Продавцу-2 при оценке стабильности его личных показателей.

 

Продавец-3 требует особое внимания к себе, т. к. все точки выявили присутствие особой причины, обусловливающей его результаты. Его эффективность ниже возможностей системы по средним всех подгрупп (вне системы с худшими результатами). Возможно, в этот период он находился в более сложных условиях, чем остальные продавцы и ему требовалась помощь со стороны руководства, а если нет, возможно, он занимается не своим делом (далее, на Рис. 4. мы оценим достиг ли он стабильности, чтобы понять, поможет ли ему повторное обучение). Менеджменту требуется быть внимательным к таким сотрудникам и разобраться с причинами их положения. Например, Э. Деминг приводит множество примеров, когда на работах, связанных с требованием хорошего зрения, использование очков возвращало людей в пределы системы.

 

Продавец-6 требует изучения его работы, т. к. превосходят возможности системы по результатам средних 4-х подгрупп на Х-карте (вне системы с лучшими результатами). Возможно, он находился в этот период в привилегированном положении, если это не так, возможно, его методы стоит изучить и перенять другим продавцам, а сам Продавец-6 обладает уникальными способностями и достоин отдельного вознаграждения и признания. В любом случае ищите особые причины его положения.

 

Продавец-7 требует особое внимания к себе, т. к. по 4-й подгруппе на R-карте групповых размахов оказался выше верхней контрольной границы (вне пределов системы с худшими результатами) и таким образом, демонстрирует признаки присутствия особой причины в период формирования этой подгруппы. В любом случае ищите особые причины.

 

Внимание

Хочу отдельно уделить внимание к тому, что делать, когда особые причины найдены.

1. Если найденные особые причины приводили к ухудшению результатов работы, постарайтесь полностью устранить их, если устранить полностью не получится, приложите усилия для минимизации их влияния на работу ваших сотрудников. Если же особая причина — способности сотрудника, переведите его на другое место учитывая их.

2. Если найденные особые причины приводили к улучшению результатов работы, и они не связаны с привилегированным положением сотрудника или его уникальными способностями, попробуйте превратить такие особые причины в постояннодействующие системные общие причины (например, методы работы). Будьте внимательны при изучении выдающихся результатов и не упустите возможное отрицательное их влияние на результаты компании в целом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

 

На следующем этапе я построил контрольную карту средних и размахов подгрупп из 4-х последовательных недель (XR-карту), но с расчётом среднего и контрольных границ отдельно для всех продавцов, смотрите Рис. 4. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

Контрольная карта Шухарта. Взаимодействие системы с различными сотрудниками. Индивидуальные XmR-карты

Рис. 4. Взаимодействие системы с отдельными сотрудниками. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XR-карта.

Данные продавцов (Рис. 4) 1, 4, 5, 6, 7 демонстрируют достижение индивидуального состояния статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести индивидуальные контрольные XR-карты. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить. Их индивидуальное состояние статистической управляемости может измениться при осуществлённых менеджментом системных изменениях.

 

Продавцы 2 и 3 находятся в индивидуальном состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Возможно, обучение, которое они прошли было недостаточным. Обучение теми же методами ещё будет экономически эффективным для них. И хотя Продавец-3 в настоящее время демонстрирует худшие результаты по среднему значению выручки от продаж, после приведения этого показателя в состояние индивидуальной статистической управляемости положение Продавца-3 в компании может измениться.

 

Для продавцов чьи результаты демонстрируют индивидуальную статистическую управляемость по XR-карте можно оценить и степень предсказуемости их результатов в действующей системе. Так, меньший индивидуальный средний групповой размах определяет меньшее расстояние между верхней и нижней контрольными границами указывает на большую предсказуемость с распределением данных внутри контрольных границ по эмпирическому правилу, см. Рисунок 5.

Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе

Рисунок 5. Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

CL - средняя линия, ВКГ - верхняя контрольная граница, НКГ - нижняя контрольная граница,

𝝈 - мера разброса данных, расчетная величина присущая к конкретному уникальному процессу.

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несёт в себе статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших, возлагая всю ответственность за индивидуальную производительность на самих исполнителей, которые работают в спроектированной этим руководством, несовершенной системе. Расставить же числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

 

____________________________________________________

 

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости? Смотрите в рекомендациях к кейсу: Анализ количества исходящих звонков отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам.

____________________________________________________

Дополнительные материалы

Microsoft отказывается от рейтинга сотрудников (12 ноября 2013)

 

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе.

 Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100 тыс. сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

 Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

 Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

 Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирован в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем".

 

The Wall Street Journal

 

Читайте большую статью на английском "Kill Your Performance Ratings" (Убейте ваш рейтинг эффективности).

 

Источник: www.strategy-business.com

 

 

DEMING.PRO  |  АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

научно-практический ресурс Аналитического центра ZENIT

 

БЦ "H2O", ОФИС 509

195030, г. Санкт-Петербург,
ул. Химиков, 28АС

 

Тел.:            +7 (812) 628-01-10 СПБ

                    +7 (495) 131-72-57 МСК

Моб. тел., WhatsApp:  +7 (911) 711-93-27

Моб. тел., Viber:          +7 (964) 373 72 57

E-mail:         s.grigoryev@deming.pro